Ongelmanratkaisun onnistuminen

Six Sigma -menetelmässä hyöty on maksimissa ja riski on minimissä

Juran’s Quality Handbook:n, ”laadun raamatun”, kuudes painos on ilmestynyt. Vuonna 1951 ilmestyi kirjan ensimmäinen painos laadun johtamisen ja laadun tekemisen käsikirjaksi. Kirjassa on nostettu esiin ongelmanratkaisun (Problem Solving) riskit, hyödyt ja vaikeustasot. Kirjassa esitetty taulukko (taulukko 1.) vahvistaa W. Edwards Demingin aiemmin esittämän väitteen, että 95 % ongelmanratkaisuyrityksistä epäonnistuu ja 5 % onnistuu. Tätä väittämää Charles Holland on tutkinut ja esitteli mm. tulokset kirjassa Breaktrough Business Results with MVT. Empiirisen tutkimuksen tulos oli, että vaihteluongelmanratkaisu onnistuminen oli 3 %. Toisin sanoin epäonnistumisriski on noin 95 – 97 % tavanomaisilla menetelmillä. Käsikirjassa esitetty taulukko lähtee liikkeelle ongelman luonteesta (erityissyy- vai satunnaissyyongelma = sporaidinen ja krooninen ongelma). Ongelman luonteen tunnistaminen on tärkeää onnistumisen ja oikeiden tekniikoiden valitsemisen kannalta.

Taulukon sisältö on mielenkiintoinen kokonaisuudessaan, mutta kahteen sarakkeeseen kannattaa kiinnittää erityisesti huomiota, riski ja hyöty. Riski pienenee Six Sigmassa ja ja Juranien läpimurtostrategiassa, koska ongelmaa tutkitaan enemmän. Verratessa analyyttista toimintatapaa Tee vain (Just Do It) -strategiaan, missä toimintaan tehdään muutos ilman perusteita, on ilmi selvää, että riski kasvaa. Mitä parempi ymmärrys ongelman aiheuttajasta on, sitä pienempi on riski. Analyysi nostaa tietoa tai ei, mutta jos analyysi jätetään tekemättä, tietomäärä ei nouse. Six Sigmassa tehdään joukko analyysejä ennen toimintaa, joten tieto ongelmasta lisääntyy. Ymmärryksen kasvaessa toimenpiteet alkavat vaikuttamaan halutulla tavalla ja hyötyaste kasvaa.

Lääketieteessä ongelman luonteen tunnistamista ja ratkaisua ohjataan lailla, mutta pääsääntöisesti muilla toimialoilla näin ei toimita. Lääkäri tekee diagnoosin, josta seuraa joko akuutin sairauden hoito (yksittäinen oireen aiheuttaja, sporaidinen, erityissyy) tai kroonisen (systeemiperusteisen, satunnainen) sairauden hoito. Lääke voi olla akuutissa sairaudessa lepo, antibiootti yms. tai kroonisessa sairaudessa oireiden lievitys tai radikaali leikkaus yms. Jos käytät väärä konseptia väärään paikkaan, ongelmat eivät todellisuudessa ratkea. Kuluu vain resursseja ja systeemi heikkenee. Vastaava diagnoosi unohtuu monissa organisaatioissa liian usein, koska toiminta tuntuu tärkeältä. Teippi ja rautalankaa – Just Do It! Juranin kirjassa tämä toiminta on luokiteltu korkean riskin toiminnaksi ja vaikutus pääomantuottoon (ROI – Return On Invest) arvolla 0.

Miksi tähän ajaudutaan? Todennäköisin syy on, että laatuteoriaa ei tunneta.

Laatuteoria: virheitä poikkeamia (poikkeama mitattuna keskiarvosta) tutkittaessa tullaan rajaan, jossa virheet ja poikkeamat alkavat kasvaa poikkeamia ja virheitä tutkittaessa ja parannettaessa!

Se on parantamisen PARADIGMA, joka tunnetaan kohinana.

Raja on 3 sigmaa (kohinaraja! -SPC -rajat)

W. A. Shewhart loi tämän universaalin paradigman 1924 Wester Electric Company:lla.

Juranin käsikirjassa toimenpiteet on luokiteltu ongelman luonteen mukaan. Jos ongelma on sporaidinen, niin toimenpiteet ovat RCCA, PDCA, Lean -ongelma ratkaisu(A3) ja PDSA. Kun taas ongelma on krooninenongelma, käytetään tieteellistä metodia (havainto – teoria – testi – tuloksen arviointi – uusi tieto) Six Sigma tai Juranin läpimurtomalli.

Menetelmät poikkeavat lähestymistavan kuin myös työkalujen osalta. Suorituskykyongelmassa käytetään poissulkevaa menetelmää, Lean Six Sigma ja lopuksi monimuuttujakokeita (DOE, Taguchi, ortogonaalimatriisi ) kohinan murtamiseen. Luodaan joukko teorioita ja ideoita, mistä kohina johtuu. Näiden ennalta ideoitujen vaikutus testataan  empiirisesti tutkittavassa systeemissä. Tämä johtaa joukkoon uuteen tietoon ja toimenpiteitä. Nämä muutokset toteutetaan systeemiin.

Sporaidisessa ongelmassa teoria tulee ohjauskortista (nyt on joku vialla – piikin aiheuttajia on yksi), jonka aiheuttaja selvitetään (eristetään) ja tähän toteutetaan korjaava toimenpide. Selvitystyössä apuna käytettävät työkalut ovat seitsemän laadun perustyökalua.

Paljon puhutaan juurisyyanalyysistä (Root Cause Analysis), mutta yllättävän vähän ymmärrystä onnistumisesta ja tarvittavista konsepteista ja työkaluista. Tehtävän ratkaisun onnistumisessa ei ole kyse vain innostuksesta ja ryhmähengestä, vaan pitkälti osaamisesta. 

Lähteet:

1. W. Edward Deming, The New Economics 
2. Charles Holland, Breaktrough Business Results with MVT 
3. Joseph M. Juran ja Joseph A. De Feo, Quality Handbook 
4. Walter A. Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control