Leviääkö Lean käsiin?

Lean on hyvä, Lean on huono? Vastaus riippuu siitä, keneltä kysyy. Olen pyrkinyt tarkastelemaan Leania mahdollisimman objektiivisesti yli viisitoista vuotta. Lean-konseptin ongelma on yhtenäisen selittävän teorian puute. Tai sanoisiko, että yhteinen hyväksyntä siitä, mikä on selittävä teoria. Tämä luo pohjan erinäisille ”prinsiipeille” ja ”listoille”.

Listojen toteutus – teko –, eli alhaalta ylös -lähestyminen, eikä teoriakehys, eli ylhäältä alas -lähestyminen luo toimenpiteet ja tulokset ”sattumanvaraisiksi”. Kaikkia tasoja tarvitaan, kaikilla tasoilla on olemassa roolinsa.

Ajatellaan, että auto on työkalu, jota tulisi käyttää tarpeeseen. Jos autolla ajaminen revitään irti päämäärästä, ja vaikka hyvin suunniteltu systeemi pitää auton tiellä sekä kuski olisi mestariluokan ajaja, menee ajaminen ajeluksi ja maaliin pääseminen menee arpapeliksi.

Tekemällä oppii, mutta tekemällä oppimisella on hintansa. Hinta taitaa olla nyt se, että liki aina päädytään toimenpiteisiin, joilla yrityksen tai organisaation näkökulmasta taloudellinen hyöty jää saavuttamatta. Tuloksettomuus syö koko konseptin uskottavuutta! Ei riitä, että näkyy, täytyy näkyä viivan alla!

”Prinsiipit ja listat”

Aikoinaan Womack ja kumppanit yksinkertaistivat Leanin kahteen periaatteeseen: arvon tuottaminen (Value Added) ja hukan poistaminen (Waste Removal). Näitä kahta asiaa on alettu selittämään. Selityksiä piisaa. Tämän voisi kiteyttää kai näinkin: tee sitä, mitä asiakkaat tarvitsevat ja tee se, mitä teet mahdollisimman kustannustehokkaasti.

Tämän toteutuksessa on tapahtunut kaksi suurta ”virhettä”. On sekoitettu asiakastarve (customer needs) ja asiakkaalta tarpeen kysyminen. Olen kuulut luennoilla ja lukenut kirjoista, joissa kehotetaan kysymään asiakkaalta, mitä tämä haluaa. Kannattaa tutkia, miten asiakastarve selvitetään ja mitä sillä tarkoitetaan (vrt. Kano-malli tms.).

Toinen virhe liene, että hukka on sekoitettu kustannukseen ja niitä on alettu syvällisesti selittämään. Hukat (muda, mura ja muri) ovat ilmiöitä, joita havaitaan ja niitä on kaikkialla. Jos ei ole hukkaa, ei synny arvoa. Hukan tarve ja sen rooli tulee ymmärtää liiketoiminnan tarpeista (Business Needs).

Womackia ja Jonesia pyydettiin tarkentamaan mitä nämä kaksi asiaa, jotka luovat uuden johtamisen paradigman – arvon tuottaminen ja hukan poistaminen – todella tarkoittavat. Tuloksena syntyi viiden kohdan lista. Jossain käytetään termiä Leanin viisi periaatetta.

Arvo, Arvovirta, Virtaus, Imu ja Täydellisyys. Hyvä lista! Se mitä tämä käytännössä tarkoittaa ja kuinka tämä käsitetään, on paljon monimutkaisempi asia. Yksi asia on varma, kaikkia näitä asioita pitää hallita yhtä aikaa! Et voi valita jotain, koska näillä elementeillä on keskinäisvaikutus samoin kuin on arvolla ja hukalla.

Vuonna 2016 löysin 25 periaatetta. Taas aivan mielettömän hieno lista, oikeasti. Voin allekirjoittaa, että kaikki pitää ymmärtää ja niitä toteuttaa. Keskinäisvaikutusten määrä jatkaa kasvamista!

Listassa on haastavaa, että asiat ovat eritasoisia asioita. On selvää, kun aloitetaan selittämään havaittua ilmiötä, selitykselle ei tule loppua. Onko seuraavana tulossa 125 kohdan vai 250 kohdan lista? Vai otetaanko steppi taaksepäin. Keskitytään ymmärtämään, mikä on arvon luomisen prosessi ja kuinka se tuotetaan kustannustehokkaasti.

Kysymys lopulta on liiketoiminnan toteuttamisesta kannattavasti, onpa kyse julkishallinnosta, kolmannesta sektorista tai yksityisistä toimijoista. Taustalla on lainalaisuuksia, jotka sääntelevät. Nämä lainalaisuudet ovat tarkasteltavan organisaation sisällä, sekä ulkona ja näiden keskinäisvaikutukset.

Lähestymistapoja

Lean-menetelmän monimuotoisuus – ”teorian sirpaloituminen” – näkyy erinomaisesti taulukossa 2, johon on kerätty kuusi erilaista lähestymistä Lean -konseptiin. Yleensä toteuttaja valitsee näistä lähestymistä oman, itselle mieluisen lähestymisen, ja uuden oppiminen jää vähemmälle. Onhan oppiminen tuskaista!

Tiedetään, että yhden näkökulman oppiminen ei riitä, vaan täytyisi ymmärtää myös muita näkökulmia. Johtaminen ei riitä, täytyy ymmärtää systeeminäkökulma. Systeeminäkökulma ei riitä, täytyy ymmärtää systeemin johtaminen. Toisin sanoin, kaikki riippuu toisistaan.

Melkein kaikilla ”Lean Guruilla” ja konsulteilla on oma lähestyminen Lean -muutokseen. Joku uskoo johtamiseen, joku auditointiin, joku Gembaan, joku Kaizeniin jne. Usein esitetty lähestyminen on poimittu jostain asian yhteydestä. Olosuhde aiheuttaa, että menetelmä on riippuvainen asiayhteydestä, olosuhteesta, jossa menetelmää on käytetty. Viesti voi olla, kaikki voivat olla oikeita tai vääriä.

Olosuhde voi olla korkea volyymi tai alhainen, kate korkea tai alhainen, pääomatarve korkea tai alhainen tms. Onnistumisen kannalta on tärkeää objektiivinen systeemin toiminnan ymmärtäminen, analyysi ja tähän menetelmien soveltaminen.

Tiede pyrkii kuvamaan asioita objektiivisesti ja sen mallit kehittämään intuitioita. Se, mikä on koko tieteen tuoma selittävä malli Leanille, tulee nähtäväksi. Moniselitteisyyttä kuvaa, että meillä ei ole käytettävissä universaalia lähestymistä. Menetelmää ei ole standardoitu. Lean tieteeksi kuvataan Hopp:n ja Spearman:n kehittämää synteesiä operaatiotieteistä ja taloudellista toimintaa kuvaavista malleista.

Lean-johtaja ja tehdasfysiikan koulutuksissa selitetään malleja ja päämääriä, työkalujen ja konseptien taustalla. Näin autetaan toteuttajaa näkemään asia kokonaisuutena ja estämään yhden työkalun tai yhden opin toteuttamista paikassa, mikä on ristiriidassa organisaation päämäärän kanssa. Tämä vaatii varmasti itseltäni ja muilta uusimman listan (kuva 1) kohdan 25 toteuttamista: ole nöyrä uuden tiedon edessä ja kunnioita sitä, halulla ymmärtää uusi tieto.

Lähteet:

1. Womack J., Jones D., Roos D. 1990. The Machine that Changed the World. Macmillan Books. USA
2. Womack J., Jones D. 2003. Lean Thinking.
3. Bicheno J., Hollweg M. 2016. The Lean Toolbox.