Lean Six Sigma ja palveluesimerkki

Lean Six Sigma ja palveluesimerkki: ”Vastaanottotoiminnan suorituskyvyn parantaminen Pieksämäen kaupungin perusterveydenhoidossa”

Lean Six Sigma on palveluketjun suorituskyvyn, yleisemmin sanottuna systeemin eli prosessin parannusmenetelmä, joka perustuu viisivaiheiseen DMAIC-prosessiin. DMAIC-lyhenne tulee sanoista Määrittely, Mittaus, Analysointi, Parannus, Ohjaus (Define, Measure, Analysis, Improve, Control), jotka kuvaavat itse parannusprosessia ja sen vaiheita.

DMAIC-parannusprosessi

DMAIC-prosessilla voidaan parantaa tehokkaasti prosessien ja organisaatioiden aika- ja tuote-/palveluominaisuuden suorituskykyä – esimerkiksi jonoutumista (aika) ja tuote-/palvelupiirteitä (tuote/palvelu). Olen käsitellyt suorituskykyä tarkemmin 7.2.2018 julkaistussa artikkelissa ”Kultasormi” Black Belt ja hänen Lean Six Sigma -pelinsä^/1/.

Lean ja Six Sigma perustuu Toyotalla ja Motorolalla kehitettyyn suorituskyvyn parannusmenetelmään. Molemmat perustuvat samoihin perusajatuksiin ja teorioihin (SQC/TQM, Scientific Quality Control/Total Quality Management), joita prof. Shewhart, Deming, Juran ym. loivat ja opettivat.

DMAIC-menetelmä on vastakohta perinteiselle ongelmanratkaisulle (erityissyy), jossa pyritään löytämään fakta, jokin muutos, joka prosessissa on tapahtunut prosessin ulkopuolisesta syystä, joka on mahdollista löytää helposti. Tri W. Edwards Demingin^/3/ mukaan vain pieni osa vaihtelusta (virheistä ja ongelmista) on erityissyiden aiheuttamia (2-4 %). Suurin osa vaihtelusta on satunnaisperusteisia suorituskykyongelmia (96-98 %), jotka itse prosessi on aiheuttanut. Lean ja Six Sigma pureutuu näihin ns. kroonisiin jatkuvasti toistuviin ongelmiin, joille ei ole olemassa ”yhtä syytä”.

Lean Six Sigmassa pyritäänkin löytämään idea (yhteiset, satunnaiset syyt), jolla parannus toteutetaan (ratkaistaan ”luotu ongelma”). Katso Antti Piiraisen elokuun 2019 artikkeli ”Ongelmat ja osaaminen”^/2/ ja kirja ”Four Types of Problems”^/4/.

Menetelmä on Six Sigman osalta standardoitu 2011 ja käännetty suomeksi 2014 SF ISO13053 osa 1 ja 2 ” Prosessin kehittämisen kvantitatiiviset menetelmät. Six Sigma. osa 1: DMAIC- menetelmä” ja ”Prosessin kehittämisen kvantitatiiviset menetelmät. Six Sigma. osa 2: Työkalut ja tekniikat.” Näin standardi on osa Suomen lainsäädäntöä! ISO 18404:2015 määrittelee henkilöstön osaamisen (competence), avainhenkilöille ja organisaatioille, jotka soveltavat Six Sigmaa, Leania tai Lean Six Sigmaa.

Case: Vastaanottotoiminnan suorituskyvyn parantaminen

Olen saanut luvan julkaista käytännön esimerkin Pieksämäen perusturvan vastaanottoa koskevasta parannushankkeesta, joka käsittelee vastaanotossa tapahtuvaa jonoutumista (aikaominaisuus). Työssä on käytetty Lean Six Sigmaa. Työ on tehty tulosaluejohtaja Mari Teittisen johdolla ja liittyy QKK:n Lean Six Sigma Green Belt -koulutuksen lopputyöhön. Green Belt -työ on julkaistu muuttamattomana kokonaisuudessaan ja sen voi ladata linkistä. Työn avulla voi tutustua DMAIC-prosessiin ja siinä käytettäviin työkaluihin.

Osallistumisesta QKK:n Green Belt -koulutukseen ja hyväksytystä lopputyön toteutuksesta (ISO 13053) Mari on saanut Green Belt -sertifikaatin 30.7.2019.

Kiitän jo tässä vaiheessa Pieksämäen kaupunkia ja sen perusturvaa rohkeasta esimerkistä ja erityisesti myös Maria ja tiimiä sekä työn ohjaajia, Championeja Tuija Haataista ja Aino Rubinia.

Työn taustasta ja tuloksista

Lean Six Sigma -projekti käynnistyi osana Lean Six Sigma -kurssia huhtikuussa 2018 ja varsinaiset parannustoimenpiteet on otettu käyttöön huhtikuussa 2019.

Projektin ongelmana oli suorituskyvystä johtuva jonoutuminen:

”Perusterveydenhuollossa on krooninen suorituskykyyn liittyvä ongelma, jossa esiintyy kysyntään ja resursseihin kohdistuvaa vaihtelua. Vaihtelun aiheuttamiin vaikutuksiin ei osata varautua. Terveydenhuollon lainsäädäntö määrittelee hoitotakuun hoidon tarpeen arviointiin enintään 3vrk sekä kiireettömään hoitoon 3kk. Asiakkaiden hoidon tarpeen arviointi tehdään määräajan sisällä, mutta asiakkaita ohjautuu vääriin paikkoihin ja osittain mm. tästä syystä akuuttiajat ovat riittämättömiä ja kiireettömän hoidon asiakkaita joudutaan laittamaan jonoon”

Projektin tavoitteet

”Projektin tavoitteena on löytää tekijät jotka vaikuttavat merkittävästi oireen vuoksi hakeutuvan prosessiin ja sitä kautta luoda muutos prosessille, jotta oireperusteisesta hoidon tarpeeseen voidaan vastata. Tavoitteena on nopeuttaa asiakkaan hoitoprosessin kulkua ja vähentää päällekkäisen työn määrää eli mm. poistaa jonot.”

Saavutukset ja tulokset

”Projektin tavoitteena oli selkiyttää perusterveydenhuollon vastaanottoprosessia parantaa sen suorituskykyä niin että asiakkaiden virtaus saataisi nopeammaksi, eikä asiakkaita tarvitsisi laittaa jonoon. ”

”Oireen vuoksi hakeutuvan asiakkaan asia on usein hoidettavissa samalla käynnillä, jatkohoito tai -tutkimus vaatii lisäkäynnin tai -käyntejä, koska hoito/tutkimus tai sen vastaus viipyy. (Kuva2)

”Pitkäaikaissairauksien hoito kestää useita vuosia ja vaatii erillisiä käyntejä, mutta hyvin hoidettuna asiakkaiden seurantakäynnit ovat ennalta suunniteltavissa ja tuotannon järjestämistapa on suunnitelmallisempaa, eikä vaihtelua esiinnyt samalla tavoin sisäisenä eikä ulkoisena.”. (Kuva 3)

” Hoitotakuujonossa ei ole tällä hetkellä ajanvarausaikaa odottavia potilaita.”

”Kiireetöntä aikaa odottavien asiakkaiden hoitoon pääsyn keskiarvo on pudonnut huhtikuun 2018 (vko14_2018) ja heinäkuun 2019 (vko27_2019) välisenä aikana 33,47 vuorokaudesta 9,43 vuorokauteen. Osa tuloksesta selittyy sisäisestä vaihtelusta.”

Mari Teittisen Lean Six Sigma Green Belt -projektityö^/5/ on ladattavissa sähköisesti linkistä tai printattuna lähettämällä yhteystiedot (yritys, nimi, osoite ja sähköpostiosoite) toimisto@qk-karjalainen.fi.

Yhteenveto

Lean Six Sigma sopii erinomaisesti palveluprosessien kehittämiseen ja Lean -perusteiseen aikajohtamiseen, jolla hallitaan ajasta johtuvia jonoja. Jonot syntyvät aina aikavälivaihtelusta, jonka perussyyt ovat rakenteellisia ei-ajasta johtuvia systeemisyitä, jossa joku tai jutkut ominaisuuksien valinnat tai niissä tapahtuvat vaihtelut aiheuttavat aikavälivaihtelua. Jonoihin ei yleensä ole mitään yksittäistä syytä, joten perinteinen ongelmanratakisu (faktan löytäminen) ei tuo tulosta. On löydettävä luova idea (creative innovation), jolla jonot saadaan lyhenemään. Tarvitaan useita samanaikaisia muutoksia. Tämä sama logiikka ja teoria koskee myös palvelu- ja tuoteominaisuuksia.

Aikaisemmin olemme jo julkaisseet myös Jussi Malisen Pohjois-Karjalan keskussairaalan (PKSSK) ortopedian poliklinikan kehittämisyksikössä tehdyn Lean Six Sigma Black Belt -projektin kokonaisuudessaan^/6/.

Artikkeli: Lean Six Sigma ja palvelucase ”Lähetejonojen ja läpimenoajan lyhentäminen Ortopedian poliklinikalla”^/7/. Tämäkin työ on ladattavissa sähköisesti linkistä tai printattuna lähettämällä yhteystiedot toimisto@qk-karjalainen.fi.

Lähteet:

1. Artikkeli: ”Kultasormi” Black Belt ja hänen Lean Six Sigma -pelinsä.
2. Artikkeli: Ongelmat ja osaaminen.
3. W. E. Deming: The New Economics for Industry, Covernement, Education, 1994
4. Art Smalley: Four Types of Problems – from reactive problem solving to creative innovation, 2018
5. Mari Teittinen: Vastaanottotoiminnan suorituskyvyn parantaminen, GB-työ, 2019
6. Jussi Malinen: Lähetejonojen ja läpimenoajan lyhentäminen Ortopedian poliklinikalla, BB-työ, 2014
7. Artikkeli: Lean Six Sigma ja palvelucase ”Lähetejonojen ja läpimenoajan lyhentäminen Ortopedian poliklinikalla”.