Osa 5: Kuinka saada eniten arvoa lisäarvosta (Value-added)

Julkaisemme operaatiotiedettä ja Factory Physics^® (Tehdasfysiikkaa) esittelevän vierasblogisarjan, jonka on kirjoittanut toimitusjohtaja Ed Pound. Toivomme tämän sarjan tuovan uutta näkökulmaa tuote- ja palveluprosessien johtamiseen. Kaikki sarjan osat löydät täältä: Factory Physics -vierasblogi

Osa V: Kuinka saada eniten arvoa lisäarvosta (Value-Added)

”Kokemuksen arvo ei ole nähdä paljon, vaan nähdä viisaasti.”

”The value of ”experience is not in seeing much, but in seeing wisely.”

– William Osler

Arvonlisäyksen (Value Added) toimenpiteet, jotka keskittyvät suorituskyvyn parantamisstrategioihin, ovat olleet suosittuja ainakin pari vuosikymmentä. Johtajat, päälliköt ja työntekijät arvostavat yksinkertaista ajatusta hukan (waste) poistamisesta, mikä tapahtuu eliminoimalla ”ei-arvolisä” -toiminnot (non-value-added).

Valitettavasti useat yritykset, jotka ovat turvautuneet tähän strategiaan, ovat havainneet siinä vakavia puutteita.

Tässä artikkelissa käsitellään:

• Intuitiivisen päätöksenteon roolia arvonlisä (value-added) lähestymistavassa
• Tyypillinen esimerkki, jossa arvolisää koskeva lähestymistapa epäonnistuu näyttävästi ja miksi
• Suositukset arvonlisälähestymistavan puutteiden välttämiseen

Intuitio ja arvonlisäyslähestymistapa

Johtajien ei pitäisi turvautua pelkästään intuitioon arvioidessaan ”arvolisä” -toimintaa taloudellisen suorituskyvyn ja asiakaspalvelun parantamiseksi. Arvolisää koskevan lähestymistavan puutteiden korjaaminen vaatii enemmän kuin vain kokemusta ja intuitiota. Käyttämällä ”sisäistä vaistoa” päätöksentekoon ja arvolisää lisäävää lähestymistapaa luodaan ”arvolisän fantasia” ja päätöksentekoarviointiin sokea piste, jotka saavat asiat huonommiksi kun operaatioiden monimutkaisuus kasvaa.

Harvard Business Review’n (toukokuu 2003) artikkelissa Don’t Trust your Gut, tohtori Eric Boneneau kirjoitti: ”Luottamus intuitioon on ymmärrettävää … Mutta se on myös vaarallista. Intuitiolla on paikkansa päätöksenteossa – sinun ei pidä sivuuttaa vaistojasi enempää kuin sinun pitäisi sivuuttaa omaatuntoasi – mutta kuka tahansa, joka ajattelee, että intuitio on korvike perustelulle, syyllistyy riskialttiiseen harhakuvitelmaan. Irrotettuna perusteellisesta analyysistä, intuitio on houkutteleva ja epäluotettava opas – on yhtä todennäköisestä, että intuitio johtaa
katastrofiin tai menestykseen. Ja vaikka jotkut ovat väittäneet, että intuitio tulee arvokkaammaksi erittäin monimutkaisissa ja muuttuvissa ympäristöissä, päinvastainen on tosiasiallisesti totta. Mitä enemmän vaihtoehtoja sinun on arvioitava, sitä enemmän dataa sinun on punnittava … sitä vähemmän sinun pitäisi luottaa vaistoon ja enemmän perusteluun ja analyysiin.” Tämä puhuu suoraan arvolisäfantasian puolesta.

Arvolisää tuottava fantasia on käsitys siitä, että subjektiivisiin ”arvolisiin” perustuviin arvioihin perustuvat päätökset ja ei-arvolisää tuottavien toimintojen eliminointi tarjoavat kannattavimman suorituskyvyn valmistus-, toimitusketju- tai palvelutoiminnoille. Jos yritykset todella haluavat saada arvoa arvonlisää hyödyntävästä lähestymistavasta, se olisi yhdistettävä analyysiin ja perusteluun sen sijaan, että sitä käytetään intuitiivisena haulikkolähestymistapana.

Useimpien arvolisää koskevien lähestymistapojen ongelma on, että ne ovat hyvin subjektiivisia ja riippuvat vain intuitiosta. Seuraavassa on muutamia arvolisän (value-added) tyypillisiä määritelmiä:

• Mikä tahansa vaihe tuotantoprosessissa, joka parantaa tuotetta asiakkaalle
• Kaikki aktiviteetit, joita asiakas arvostaa, muuttaa tuotetta ja on tehty heti oikein ensimmäisellä kerralla

Arvonlisäyksen analyysi voi tuottaa joitain hyviä asioita. Esimerkiksi se osoittaa tyypillisesti, että suurimman osan ajasta, jonka tuote kuluttaa prosessissa, on odottamista. Monet yritykset, varsinkin ne, joissa on tehty vähän prosessin parantamista, ovat saaneet suuren aloitushyödyn tämän paljastumisesta. He ovat kyenneet poistamaan osan tästä odotuksesta – hukasta – ajasta. Lisäksi arvolisää käsittelevä käsite on yksinkertainen, näennäisesti intuitiivinen lähestymistapa – hukan poistaminen, keskittyminen vain niihin toimintoihin, jotka tarjoavat arvoa. Kuitenkin liian yksinkertainen lähestymistapa on ongelma, kun se kohtaa reaalimaailman prosessien ja haasteiden monimutkaisuuden ja vaihtelevuuden.

Suurimmassa osassa tapauksista asiakas ei välitä, mitkä toiminnot yhtiö merkitsee arvonlisätoiminnoiksi. Asiakas tekee arvolaskelman ostohetkellä tavaroiden tai palveluiden vaihdon yhteydessä. Kun asiakkaat ostavat polttoainetta autoonsa, ihmiset harvoin, jos koskaan, ottavat huomioon arvolisää tai ei-arvolisää tuottavia toimintoja, jotka voisivat olla jalostamossa. Useimpien yritysten tavoite on tuottaa voittoa pitkällä aikavälillä, toivottavasti tavalla, joka on laillista. Tavoitteena ei ole tarjota eniten arvoa. Asiakkaat arvostavat eniten niitä tuotteita, jotka ovat laadultaan täydellisiä ja tarjoavat parhaat ominaispiirteet, mahdollisesti vielä – ilmaiseksi. Subjektiiviset arvolisäleimat tarjoavat parhaimmillaan vain löyhät viitteet suorituskykytavoitteisiin ja taloudellisiin tavoitteisiin. Koska on olemassa jotain korrelaatiota, hyviä tuloksia voi tapahtua, mutta ei sen takia, että taloudelliset tulokset ovat riippuvaisia siitä, että niillä on vähiten ei-arvonlisä vaiheita – hyvät tulokset ovat satunnaisia tapahtumia. Seuraavassa on vahva esimerkki siitä, miten ”intuitiivinen” arvolisää ajava ajattelu johti väärään suuntaan. Käytännön operaatiotutkimuksen soveltaminen diagnosoi nopeasti virheen ja tarjosi erittäin tehokkaan ratkaisun.

Arvonlisäyksen toteutus meni väärin

Usean miljardin dollarin yritys, joka valmisti lääketieteellisiä laitteita, suunnitteli ja asensi ns. yhden kappaleen (single-piece) virtauslinjan vähentääkseen ei-arvolisä aikaa (non-value added time) tuotantoprosessissa. Intuitio oli, että tämä vähentäisi hukkaa (waste), antaisi mahdollisimman lyhyen jaksoajan (cycle time) (aika tuotannon alusta valmiiseen tuotteeseen) ja siten luo parhaan mahdollisen kannattavuuden ja kassavirran. Tuote oli veren suodatussarja, joka koostui monista muovipusseista ja komponenteista, jotka koottiin ja pakattiin toimitukseen. Tuotantolinja kuvataan alla olevassa kaaviossa. Soveltaessaan Factory Physics® -konseptien operaatiotutkimusta tuli esiin hätkähdyttävä tulos, joka oli vastoin intuitiota, jos sitä tarkastellaan perinteisellä arvolisäajattelulla. Lopulta yhtiö pystyi lisäämään linjan tuottoa 30 % lisäämällä ei-arvolisä aikaa (non-value-added time). Näemme tämän ongelman ja sen ratkaisun hyvin usein, kun on sovellettu yhden kappaleen virtausta (one piece flow).

Virheen havaitseminen ja korjaaminen toteutettiin tekemällä yksinkertainen operaatiototieteen sovellus, joka tarvitsi vain neljä eri tietoa:

1. Nykyinen läpimeno (TH – throughput)
2. Nykyinen WIP (work in process)
3. Lyhin käytännön jaksoaika tai raakaprosessiaika (CTPWC – Cycle time practical worst case ja RPT – raw process time)
4. Pullonkaulanopeus (rb – bottleneck rate)

Kuva on tuhannen sanan arvoinen ja vasemmalla oleva Nopea Virtauksen Benchmarking (Quick Flow Benchmark – QFB) graaffi kuvaa tilannetta hyvin. QFB on Factory Physic’s ohjelman CSUITE-moduuli. Operations Analytics -ohjelmisto suorittaa laskelmat, mutta laskelmat voidaan tehdä käsinkin. Virtauksen Benchmarking (QFB) on graafinen esitys Littlen laista (Little’s Law), joka on perustavanlaatuinen riippuvuussuhde operaatiotieteessä. Se ilmoitetaan seuraavasti:

Jaksoaika = KET/ läpimeno Cycle Time = WIP/ Throughput

Littlen lain paljon laajempi kuvaus löytyy Factory Physics for Managers kirjasta sivulta 82 alkaen. Tässä olevaa alustavaa kuvausta varten tarvitaan selitys QFB- graaffista. Punaiset viivat, asteikot ja pisteet kuvaavat läpimenoa, throughput. Siniset viivat, asteikot ja pisteet kuvaavat jaksoaikaa, cycle time – jaksoaika on tuotannon reitityksen alusta reitityksen loppuun. Tässä tapauksessa jaksoaika mitataan siitä, kun komponentit viedään linjaan, siihen kunnes valmis paketti rullaa linjan lopusta.

Itsenäinen muuttuja x-akselilla on Keskeneräinen työ (KET)- Work-in-Process (WIP) –Tämä on keskeinen konsepti. Kun otetaan huomioon annettu kapasiteetti, kysyntä ja vaihtelu, WIP:n taso prosessissa määrittää ulostulon. Ei ole väliä, onko WIP (KET) luokiteltu arvonlisäykseksi, ei-arvonlisäksi. Määritettäessä linjan suorituskykyä WIP-taso on suunnitteluparametri. Liian pieni WIP on yhtä huono kuin liika WIP.

Kiinteä punainen viiva kuvaa läpimenoa (throughput, output rate) eri WIP-tasoilla täydellisessä maailmassa, jossa ei ole vaihtelua. Kiinteä sininen viiva kuvaa jaksoajan (cycle time) eri WIP-tasoilla täydellisessä maailmassa, jossa ei ole vaihtelua. Lisää keskustelu siitä, miltä täydellinen maailma näyttää ja kontrasti operaatiotieteen näkökulmasta reaalimaailmassa, katso edellinen Factory Physics blogi artikkelia, Finding Your Perfect World as a Manager.

Punainen kolmiojono ja sininen timanttiviiva esittävät vertailu (benchmarking) suorituskykykäyriä läpimenon ja jaksoajan osalta. Nämä vertailukäyrät näyttävät suorituskykyä, joka vallitsee tilanteessa, jossa on kohtalainen prosessiajan vaihtelu. Punaisen kolmio viivan yläpuolella on hyvä suorituskyky. Sinisen timantti viivan alapuolella on hyvä jaksoajan suorituskyky. Huolimatta siitä, että QFB-graaffissa ei ole esitetty todellisia suorituskykykäyriä (koska se on perusanalyysi käyttämällä vain neljää dataa), prosessin suorituskykykäyrä läpimenolle WIP:n funktiona on suunnilleen yhdensuuntainen punaisen kolmion vertailuarvon suorituskäyrän kanssa. Sama koskee jaksoaikaa ja sinistä timanttikäyrää. Tässä esimerkissä tuotantolinjan läpimeno WIP:n funktiona alkaa 0:sta, kulkee alkuperäisen läpimenon (Original throughput) ja lopullisen läpimenon (Final throughput) alapuolella ja on rinnakkainen punaisen timantti vertailuarvon suorituskäyrän kanssa. Todellisten suorituskykykäyrien näyttäminen vaatii entistä kattavampia tietoja, mutta tämä on niin yksinkertainen ja tehokas analyysi, tästä on aina hyvä aloittaa.

Nyt on aika vetää QFB-käyrästä johtopäätöksiä – pieni punainen kolmio (original throughput, alkuperäinen läpimeno) ja pieni sininen timantti (original cycle time, alkuperäinen jaksoaika) osoittavat, missä tuotantolinjan suorituskyky oli alkutilanteessa. Analyysi suoritettiin yhdessä päivässä ja se osoitti, että alkuperäinen WIP-taso oli liian alhainen, kun kysyntä oli 26 000 kappaletta päivässä.

Alkuperäinen yhden kappaleen virtauksen WIP-taso linjassa oli noin 380 kappaletta. Huomaa, että tämä tuotti hyvin lyhyen jaksoajan (alkuperäinen jaksoajan), joka oli noin 21 minuuttia (0,02 päivää). Tämä oli hienoa arvolisän (value added) analyysin näkökulmasta, mutta kompromissi oli suuri määrä tuhlattua kapasiteettia. Alkuperäinen läpimeno oli 20 000 kappaletta päivässä, mutta linjalla oli kapasiteettia noin 28 000 kappaletta päivässä, 71%:n käyttösuhde taso.

Ratkaisu? Lisää WIP:ä linjalle. WIP -tasolla 4 000 kappaletta linjan vaihtelu oli asianmukaisesti puskuroitu (bufferoitu) ja lopullinen läpimeno (suuri punainen kolmio) asettui 26 000 kappaletta päivässä – 30%:n lisäys läpimenossa! Parempi kompromissipäätös? Jaksoaika nousi 21 minuutista (suuri sininen timantti) 158 minuuttiin, massiivinen lisäys ei-arvolisäävää aikaa. Koska tehdas lähetti vain kerran päivässä ja WIP oli huokeaa, vaikutus asiakaspalveluun ja käyttöpääomaan oli vähäpätöinen.

Kävi ilmi, että koko linja oli tiukasti sidottu toisiinsa. Kun jokin syöttölinjoista tai päälinja pysähtyi, koko linja pysähtyi. Jotta saavutettiin 30 % nousu läpimenossa, syöttölinjat irrotettiin päälinjoista ja WIP-puskureita (buffereita) perustettiin kunkin syöttölinjan ja päälinjan väliin, kuten kuvassa on esitetty.

Jotkut saattaisivat sanoa: ”No, heidän olisi pitänyt vain pienentää linjan vaihtelua.” Jos se voidaan tehdä, tee se. Tällainen lähestymistapa jättää kuitenkin yleensä huomiotta tilanteen realiteetit. Vaihtelun vähentäminen on vaikeaa, varsinkin kun se liittyy koneen suorituskykyyn. Käytännöllisempi lähestymistapa on käyttää WIP:iä suojaamaan vaihtelua, kunnes vaihtelua voidaan luotettavasti vähentää. Tässä tapauksessa yhtiö oli ajanut 15 vuotta linjaa alkuperäisen suunnitelman mukaisesti, joka perustui yhden kappaleen virtaukseen ja arvolisään. Yrityksellä oli ollut suorituskyvyn parannustoimia kuten liimakoneiden nopeuttaminen 4 sekunnin prosessiajasta 2 sekunnin prosessiaikaan, mutta tuloksena saavutetut parannukset läpimenoon olivat vain vähäisiä. Arvolisän lähestymistapa linjan suunnitteluun ja operaatioihin oli laitettu mappeihin henkilöstön toimesta ja 30 % vähentynyt läpimeno 15 vuodessa. Heidän ansioksi, kun Factory Physics -analyysi ja -koulutus osoittivat vaihtelun puskuroinnin edut optimaalisella WIP:llä, henkilöstö toimi nopeasti ja tehokkaasti toteuttaen parannetun läpimenon.

Suositukset arvonlisäyksen (value-added) lähestymistavan heikkouksien välttämiseksi

1. Ole käytännöllinen, mutta analyyttinen suorituskyvyn ymmärtämisessä. On perustavan laatuisia tieteellisiä periaatteita, jotka kattavat kapasiteetin, varaston, jaksoajan ja vaihtelun välisiä riippuvuussuhteita – käytä niitä pikemminkin kuin intuitiivisia arvon määritelmiä ohjaamaan päätöksiä. Periaatteet on kuvattu Factory Physics for Managers -kirjassa ja suurella teknisellä yksityiskohtaisuudella palkitussa oppikirjassa Factory Physics.
   
   
2. Varmista, että suorituskykytoimenpiteet ovat liiketoimintasi tavoitteiden suuntaiset. Yrityksen tavoite on tuottaa voittoa, ei olla lyhin jaksoaika tai eliminoida kaikki ei-arvolisää lisäävät askeleet. Tämä toteutuu täyttämällä kaikki kysyntä alhaisimmilla kustannuksilla. Toimenpiteet kuten esimerkiksi asetusaikojen tehokkuus tai koneiden käyttösuhde on tavallisesti otettu käyttöön, jotta saavutetaan budjeteissa/ suunnitelmissa minimi vaihtelu. Valitettavasti standardikustannukset ja määrät ovat staattisia toimenpiteitä. Sokeasti asetetut operatiiviset tavoitteet vaihtelun minimoimiseksi staattisissa toimenpiteissä johtaa lähes aina hukkaan ja voiton menetyksiin, kun reagoidaan erittäin dynaamiseen reaalimaailmaan. Tämä ei tarkoita, että standardikustannukset ja varianssi pitäisi heittää pois; talous oikeutetusti kiinnittää huomion oikeisiin oikeudellisiin vaatimuksiin käyttäessään näitä mittareita. Talouden ja operaatioiden tulisi toimia yhdessä sen varmistamiseksi, että tiukka staattisten talouspoikkeamien raporttien noudattaminen toimenpiteisiin ei tarjoa tapaa saavuttaa parhaita taloudellisia tuloksia yritykselle. Lisätietoa siitä, miten tämä voidaan tehdä löytyy blogikirjoituksestamme, Lopeta köydenveto talouden ja operaatioiden välillä. (End the (Tug of) War Between Accouinting and Operations.)
   
   
3. Ole erityisen varovainen yhden kappaleen virtauksen (one-piece flow) käyttöönotossa. Näimme edellä kirjoituksessa esimerkin yhden kappaleen virtauksesta, jossa on lähes yhden kappaleen virtauksen toteutus. Yritykset keskittyvät WIP-vähennyksiin ja saavat suuria jakso ajan pienennyksiä. Kuitenkin heiltä jää huomaamatta, kuinka alhaiset WIP-tasot johtavat ulostulon vähenemiseen. Tämän seurauksena asiakaspalvelu tyypillisesti kärsii tai tarvitaan lisäkapasiteettia kysynnän tyydyttämiseksi. Ilman ymmärrystä siitä, kuinka WIP puskuroi vaihtelua ja kuinka laskea ja toteuttaa optimaaliset WIP-tasot, yritykset yrittävät pakonomaisesti jahtaavat yhden kappaleen virtausta heidän itsensä vahingoksi. Liian vähällä WIP:llä puskuroidessaan vaihtelua, yritykset eivät ole leaneja, vaan ne ovat anorektikkoja.
   
   
4. Ota täysi hyöty yksinkertaisista jutuista.
   • Parempaa tietoa ydinasiasta. Vaikka saattaa näyttää siltä, että tämä artikkeli koskee muutosta kaikkiin johtajien analyysitöihin, se ei ole näin. Usean miljardin dollarin yritysjohtaja sanoi kerran meille: ”Meidän täytyy poistaa ”ampua lonkalta” päätöksentekokäytäntö ja perustaa kaikki kvantitatiiviseen dataan.” Minun vastaukseni oli: ”Itse asiassa tämä ei ole, mitä Factory Physics Inc. suosittelee. Se mitä me suosittelemme, on varmistaa, että päällikkösi on paremmin informoitu ydinasioista. Niinpä kun heidän on nopeasti vedettävä johtopäätöksiä kovaan ongelmaan, laukaus lonkalta voi olla erittäin tarkka.” Käytännöllisen tieteen, vuosien kokemusten ja datan analyysin yhdistelmä voi olla yhtä hyvä, kun tehdään nopeita päätöksiä koskien tuntematonta maailmaa.
   • 5S:n arvonlisä lähestymistapa on esimerkki yksinkertaisesta, ei-analyyttisestä prosessista, jolla voi saada suuria palkkioita. Se saa aikaan tehokkaita kulttuurivaikutuksia sen sijaan, että määritetään optimaalisesti, missä jokaisen tuotantotyökalu tai toimistokotelon pitäisi olla. Siitä on varmasti hyötyä liikehukan minimoinnissa, mutta hyvin järjestetyllä työpaikalla se aiheuttaa hämmennystä eliminoimalla häiritseviä tekijöitä ja mielenterveyden edistämistä.
   • Asennuksen vähentäminen on tehokas työkalu suorituskyvyn parantamiseen. Lyhyemmät asetukset poistavat ei-arvolisä aikaa ja auttavat tehokkaammin käyttämään pääomaa. Kuitenkin tavoitteen asettaminen kaikkialle, että asetuksia lyhennetään 50%:lla johtaa kuitenkin yleensä suunnattomaan määrään hukattuja toimenpiteitä. Asetuksien vähentäminen siellä, missä on alhaiset käyttösuhteet, on tyypillisesti hyödytöntä – ehkä jopa huonompi kuin hyödytön, koska työpano olisi voitu käyttää tuottavampiin kohteisiin.

Lopuksi, arvolisää koskevan lähestymistavan yksinkertaisuus voi olla lumoavaa. Älä sorru tähän lumoukseen. Hukan poistaminen on suuri idea, mutta on tärkeää ymmärtää, mikä on tuhlaavaa ja mikä ei ole. Tavoitteena on parantaa voittoa ja asiakaspalvelua eikä vähentää hukkaa. Käytä käytännön operaatio tiedekonsepteja voitettaessa operaatio haasteita ennustettavasti.

Alkuperäinen julkaisu:
Ed Pound. How to Get the Most Value From Value-Added. https://factoryphysics.com/Blog (Käännös- ja julkaisulupa Quality Knowhow Karjalainen Oy, Kääntäjä DI Antti Piirainen.)