Menetelmäkeskustelusta parantamiseen

Menetelmäkeskustelusta parantamiseen – automerkkikeskustelusta matkan liikkumiseen autolla

Industrial Engineering -lehdessä oli erinomainen kirjoitus parannustoiminnan tulevaisuudesta (ks. kuva 1). Parannustoiminta ei ole tulevaisuudessa niinkään tekniikoista ja menetelmistä keskustelua, vaan kokonaisvaltaista lähestymistä liiketoiminnan ja organisaatioiden kehittämiseen. Tällä hetkellä, kuten aiemminkin, keskustelua hallitsee menetelmien kategorisoiminen. Pienissä ja isoissa piireissä keskustellaan, kuuluuko menetelmä(t) tuohon tai tuo ei kuulu mitenkään tähän. Esimerkkinä keskustelusta voisi olla kuuluuko Six Sigman tapainen toiminta Leaniin tai päinvastoin. On huolestuttavaa, että parannustoiminnasta puhutaan kuin uskonnosta. Asiasta innostuminen on eri asia kuin toivoisi saavuttavansa jotain. Philip Crosby kirjoitti kirjassaan: Laatu on ilmaista, että parantaminen on suunnitemallista toimintaa, ja asetetut tavoitteet saavutetaan projekti projektilta.

Industrial Engineering -lehdessä käsitellään parannustoimenpiteiden sitomista yrityksen keskeisiin päämääriin. Näin varmistetaan, että toimenpiteet eivät ole irrallisia, vaan ne tukevat yritystä matkalla eteenpäin. Toisin sanoen tulee luoda järjestelmä, kuinka parannuskohteet määritellään ja jalkautetaan käytännön toimenpiteiksi. Toimenpiteitä tehtäessä, tulee myös varmistaa, että henkilöillä on riittävä osaaminen ja he käyttävät toteutuksessa työkaluja toimenpiteiden onnistumisen varmistamiseksi. Kolmas asia oli, että parannustoiminnan tulee olla jatkuvaa ja sitä tulee toteuttaa jokaisella organisaatiotasolla. Ei riitä, että osaa tehdä työnsä, vaan tulee osata myös parantaa. Kysymys on systemaattisesta ja johdetusta toiminnasta, joka perustuu osaamiseen. Kysymys ei ole uskosta ja toivosta, että toimenpiteet osuvat oikeaan paikkaan ja oikeaan aikaan.

Lean-yhdistyksen syksyn 2012 seminaarissa Richard Alloo (entinen Toyotan sisällä korkeaksi arvostetun yksikön johtotehtävissä työskennellyt henkilö) kuvasi erinomaisesti miten parannustoiminta Toyotalla on organisoitu. Hän esitteli johtamisjärjestelmämallin, joka on tuttu mm. W. Edwards Demingin, Joseph M. Juranin ja muiden parannustoimintaan voimakkaasti vaikuttaneiden kirjoituksista ja luennoilta. Sekä gurut että Alloo korostivat, että parannus perustuu systeemin muuttamiseen ja osaamiseen, eikä yksilöiden laiskuuden karkottamiseen. Johto asettaa päämäärän, johon pyritään jokaisella organisaatiotasolla. Jokaisella organisaatiotasolla täytyy henkilöillä olla roolit, jossa työtehtäviin kuluu omaan työhön liittyvä osaaminen sekä parannusosaaminen. Johdon tehtävänä on varmistaa, että heillä on kyvykkyys suorittaa molemmat. Ei riitä, että henkilöt saavuttavat riittävän kyvyn suoriutua tehtävistään, vaan heitä tulee jatkuvasti kehittää organisoidusti.

Richardin Alloon esityksessä oli erinomaisesti kuvattu myös se, että organisaatioon tulee luoda keinot, kuinka organisaatiossa tunnistetaan epänormaalitila ja normaalitila (kuva 3). Walter A. Shewhart kutsui epänormaalia tilaa erityissyiksi ”Assignable Causes” ja W. Edward Deming kutsui sitä termillä  ”Special Causes”. Normaalia tilaa kutsutaan vastaavasti satunnaissyiksi ”Common Causes” (Deming) tai ”Chance Cause” (Shewhart). Esityksessä oli määritelty, että epänormaalin tila vaatii vastatoimenpiteen (Countermeasurement) ja normaalitila Kaizenin, eli prosessimuutoksen. Vastatoimenpiteen tarkoitus on varmistaa systeemin vakaisuus, eli stabiilisuus ja normaaliin tilaan suoritettavat prosessiparannukset varmistavat yrityksen kilpailukyvyn jatkuvan parantamisen. Tilan tunnistaminen ja molemmat tilat tarvitsevat erilaisia työkaluja ja erilaista osaamista. Tunnistaminen ja parannustoiminta tulee olla rakennettuna organisaatioon ja osaaminen tulee olla rakennettuna yksilön rooleihin.

Edellä esitetty ei tarkoita, että toiminta perustuisi ainoastaan parantamiseen, vaan peruspohjana ovat periaatteet. Perusperiaatteet ovat: (1) yksilön ja yhteistyökumppaneiden kunnioitus sekä (2) johdon arvot ja usko erinomaisuuden filosofiaan, (3) ymmärrys asiakkaan tyytyväisyyden merkityksestä yrityksen selviytymiseen, (4) ymmärrys hukasta ja sen tuomasta ”loputtomasta” parannuspotentiaalista, (5) systeemiajattelun ja vaihtelun ymmärtäminen sekä (6) työkalujen ja konseptien rooli parannustoiminnassa.

Organisaatioon tulee luoda johtamisjärjestelmä, jota käytetään ja opetetaan jokaiselle organisaatiotasolle. Johtamisjärjestelmässä organisaatiotasoilla on rooleja ja näille on annettu eri tehtäviä. Johto määrittää systeemitasolla mitä tulee tehdä liiketoiminnan kehittämiseksi ja näistä päämääristä johdetaan parannustoimenpiteet välijohdolle. Välijohdon tehtävä on luoda systeemi, miten prosessit säilyvät ennustettavina.On olemassa useita esimerkkejä, joissa visuaaliseen johtamiseen yhdistetään tilastollisen prosessinohjauksen konseptiin vakioimaan ja vähentämään vaihtelua varastotasoissa, läpimenoajoissa ja virtauksessa. Päälliköiden tehtävä on luoda käytännön menetelmät ja jokaiselle ymmärrettävät menetelmät tunnistaa normaali- ja epänormaalitila. Välijohdon tehtäväksi kuuluu myös parannuspaikan tunnistaminen. Heidän tehtävänä on tunnistaa virtauksen este, eli pullonkaula. Parannus edistää liiketoimintaa käytännössä vain pullonkaulassa. Tiimitasolla tiiminvetäjät ja työntekijät yhteistyössä tunnistavat prosessin tilan (normaali, epänormaali) ja tekevät tarvittavia toimenpiteitä vakioidakseen tai parantaakseen prosessia. Ei riitä, että luodaan edellä kuvattu johtamisjärjestelmä, vaan sen toimivuutta on arvioitava ja parannettava parannettava.

Lopuksi Richard Alloo esitteli reitin ”Lean-yritykseksi”. Tätä kutsutaan yleensä matkaksi. Tämä voisi tarkoittaa matkaa organisaatioksi, joka haluaa muuttua jatkuvasti täyttääkseen paremmin muuttuvat asiakasvaatimukset. Matka lähtee liikkeelle periaatteiden opettamisesta ja ymmärtämisestä. Tämän jälkeen opetellaan työkalut (teoriat ja työkalut, niiden soveltaminen ja niiden tuomat mahdollisuudet). Kun työkalut osataan, voidaan keskittyä luomaan yhteinen kieli. Huomioitavaa on, että periaatteet ja työkalut opetellaan ennen kieltä. Oppimalla ymmärretään periaatteet ja työkaluilla luodaan pohja kielelle. Kaikkien ei tarvitse oppia kaikkia työkaluja. Organisaatiossa tulee olla henkilöitä, jotka hallitsevat kokonaisuuden.

Lapsille tähdennetään periaatteet oppimismatkan alussa, tiedon merkitys niin yksilölle kuin yhteiskunnalle. Päämäärän kerrottua lapset opettelevat kirjaimia ja numeroita, joka päälle on hyvä luoda perusta. Kun numerot ja kirjaimet on opittu, alkaa lukemisen, kirjoittamisen ja laskemisen harjoittelu. Organisaatiossa tulee olla erilaisia rooleja. Roolit tulee tunnistaa ja määrittää tehtäviin riittävä osaaminen oman päätyön suorittamiseen, mutta myös parannustoiminnan tekemiseen. Johtamisjärjestelmä, kokonaisuuden hallinta ja tieto-taito ovat tärkeämpää kuin irrationaalinen tekeminen. Jos vain teet, teidätkö, mitä teet ja mihin se vaikuttaa?

ASQ on julkaissut uskottavana ja osaavana organisaatioina mitä parannusta tavoittelevien henkilöiden tulisi osata. Tällä hetkellä sitä kutsutaan Lean-osaajan opetussuunnitelmaksi, the Body of Knowledge.

Olisiko aika siirtyä kokonaisvaltaiseen liiketoiminnan parantamiseen (Holistic Improvement System) sen sijaan, että keskustellaan Leanin, Six Sigman, TPM:n jne. rooleista ja siitä mitä ne ovat ja mitä ne eivät ole.

Lähteet:

1. Burton, T.T. 2012. The generations of improvement. Industrial Engineering, August 12
2. Alloo, R. 2.10.2012. Luentoaineisto: fiber and concrete TPS.