Nollavirheajattelusta Six Sigmaan

Visio nollavirheestä luotiin vuonna 1979, kun Philip B. Crosby (1926 – 2001) julkaisi kirjan ”Quality is Free”(suomenkielinen: Laatu on ilmaista). Tällä perussanomallaan ”Quality is free” Crosby tarkoitti sitä, että organisaatiot voivat omaksua laadukkaan toimintatavan johdon sitoutuessa laatujohtamismalliin, jossa asennemuutos ei maksa mitään. (Crosby toimi ITT:n varapääjohtajana ja perusti myöhemmin oman laatukonsulttitoimiston Philip Crosby Associates, Inc.)

Kuinka tämä nollavirhe kyetään saavuttamaan jäi kuitenkin tuolloin kokonaisuudessaan ratkaisematta.

Taustaa

Taylorismi oli vuosisadan alkupuolen liikkeenjohdon oppi, joka muun muassa johti työn pilkkomiseen pieniin osiin tuotantolaitosten sisällä, yksittäisten osien rationalisointiin ja laaduntarkastukseen tuotantovaiheiden välillä. Se oli liikkeenjohto-oppi, jonka avulla pyrittiin parantamaan tuottavuutta alentamalla kustannuksia ja vähentämällä työntekijöiden tietämykseen perustuvaa valtaa. Näitä pyrkimyksiä toteutettiin paloittelemalla työtä yksinkertaisiin työvaiheisiin, maksamalla urakkapalkkaa, kiinnittämällä erityishuomiota sopivien työntekijöiden rekrytoimiseen ja valvomalla työtä tehokkaasti.

Tästä menettelystä johtuva osa-optimointi haittasi kokonaisnäkemyksen muodostamista, jolloin virheiden ja vikojen syntyminen on tavallista. Voidaan kai sanoa, että Taylorismi oli jossain määrin kokonaisvaltaista laadunhallinnan kehittämistä hidastava osatekijä.

Massateollisuudessa järjestelmällinen laatutyö perustui pääosin valmiin lopputuotteen tarkastamiseen. Tuotantoprosessi tapahtui yleensä pitkissä sarjoissa ja liukuhihnatyöhön palkattiin usein vähän koulutettuja tai kouluttamattomia ihmisiä.

Tämä johti siihen, että tehtaisiin jouduttiin palkkaamaan erillisiä laaduntarkastajia asiantuntijoiksi, jotka valvoivat tuotteiden laatua ja vastaavuutta spekseihin valmistuksen eri vaiheissa. Suurimmissa tehtaissa laaduntarkastusosastoilla työskenteli kymmeniä tai satoja henkilöitä lajittelemassa tuotteita hyväksyttyihin ja hylättyihin tuotteisiin.

Taylorin johtamisteorian avaintekijät perustuivat pääosin työntekijän laiskuuteen. Frederick W. Taylor (1856-1915) tunnetaan liikkeenjohdon ”isänä”, joka on luonut monet nykyjohdon osin vieläkin käytössä olevat käytännöt ja uskomukset.

Miten nollavirhe määritellään, mitä se on?

Nollavirhe on päämäärä johon pyritään jatkuvalla, määrätietoisilla toimenpiteillä, jotka suuntautuvat virheiden syiden poistamiseen ja ennalta ehkäisyyn.

Kaikki työ, tuotteet tai palvelu voidaan luokitella, joko hyväksytyksi (vaatimusten mukaiseksi) tai virheelliseksi (ei vaatimusten mukaiseksi).

Olisiko lähes virheettömän työn tekeminen sitten mahdollista? Kyllä, useimmissa tapauksissa se on mahdollista. Esimerkiksi: Lentoliikenne, myrkyttömät ruoka-annokset, apteekin varasto, pankit, jne.

Autolla ajaessa lähtökohtana on että auto pysyy tiellä, eikä törmää vastaantulijoihin (nollavirheajattelu).

Työtehtävissä on kuitenkin usein ”rapatessa roiskuu” -asenne. Aina kun jotain tehdään, sattuu virheitä ja vahinkoja. Tätä pidetään sallittuna ja normaalina toimintana? Missä ero? Jos asennoidumme siten, että sallimme virheiden syntyvän, niin varmasti niitä myös syntyy!

Yrityksissä on normaalia, että: 10-15 % tuotteista on virheellisiä, varastot eivät täsmää, toimitukset ovat myöhässä, toimitetaan väärää materiaalia väärään aikaan ja paikkaan, tavarat laskutetaan väärin.

”Normaalielämässä” emme kuitenkaan kuole ruokamyrkytykseen, emme hyväksy virheellisiä laskuja, emme oleta saavamme vääriä lääkkeitä apteekista, emme hyväksy, jos juna on vähänkin myöhässä tai ei tule lainkaan.

Ajatellessasi mahdollisuutta tehdä työtäsi nollavirheellä, ajattele myös niitä joiden palveluja käytät päivittäin: Elintarviketeollisuus, joukkoliikenne, lentoliikenne, terveydenhoito, pankkitoimi, jne.

Visiona nollavirhettä

Nollavirhettä autolla ajaessa tarkoittaa, että noudatamme sääntöjä, pysymme ajoradalla, emmekä törmää vastaantuleviin. Nollavirhettä työsuorituksissa tarkoittaa, että työ on suoritettu annettujen poikkeamien sallimissa rajoissa.

Tavoitteena nollavirhe

Hyvin organisoidussa prosessissa voidaan vikalähteiden määrä vähentää ratkaisevasti. Tavoitteena pitää olla nolla virhettä, eli nollataan kaikki virheet.

Rationaalinen suhtautuminen virheisiin

Johtoajatuksena on välttää virheitä mieluummin, kuin se että niitä etsitään mahdollisimman tiukalla seulalla. Tämä merkitsee tarkastuksista eroon pyrkimistä tai tarkastusten kehittämistä siten, että siirrytään automaattisiin, esimerkiksi koneellisesti tehtäviin tarkastuksiin.

Tarkastukset voidaan jakaa kahteen ryhmään: Valikoiva tarkastus ja tiedottava tarkastus.

Valikoivassa tarkastuksessa vialliset kappaleet etsitään ja hylätään. Tiedottava tarkastus suoritetaan virheellisten kappaleiden löytämiseksi, korjaavien keinojen löytämiseksi ja tarkastusprosessin kehittämiseksi tai parantamiseksi.

Tuotanto huolehtii itse valvonnasta ja tarkastuksista prosessissa. Jokaisella prosessivaiheella on tuotantoketjussa asiakas, joka kelpuuttaa edellisen työvaiheen tai antaa siitä palautteen edelliseen prosessivaiheeseen.

Valikoiva tarkastus ei yleensä riitä, kun halutaan karsia virheet prosessista. Tässä muutamia tiedottavan tarkastuksen menetelmiä, joilla päästään nollavirhe tavoitteeseen.

Perättäinen tarkastus

Perinteinen, yksinkertainen ja nopein tapa on mitata kappaleet työsuorituksen yhteydessä. Tästä voi seurata kuitenkin myös haittoja: Virheistä vastuussa oleva henkilö ei hylkää kaikkia virheellisiä kappaleita. Myös inhimillinen tarkastusvirhe voi olla mahdollinen: Kaikki virheelliset kappaleet eivät löydy esimerkiksi nopeassa kappaletuotannossa, jossa tarkastetaan mahdollisesti useampaa virhemahdollisuutta samanaikaisesti.

Näiden inhimillisten virheiden eliminoimiseksi tarkastus voidaan siirtää seuraavan prosessivaiheen suoritettavaksi, samalla saadaan myös palaute nopeasti.

Omatoiminen tarkastus

Mikäli nuo edellä olevat haittaa voidaan välttää, niin omatoimista tarkastusta pidetään yleensä parhaana mahdollisena ratkaisuna. Edellä mainitut virheet voidaan välttää, jos esimerkiksi virhelähde antaa merkkisignaalin.

Virhelähdetarkastus

Virhelähdetarkastuksella pyritään estämään virheiden syntyminen ennen kuin ne ehtivät aiheuttaa vikoja. Tämä tarkoittaa, että valvotaan jatkuvasti kaikkia mahdollisia virheiden aiheuttajia. Seuraamalla havaittuja virheitä edetään prosessissa vastavirtaan, kunnes virhe löydetään. Tämän jälkeen korjataan virheen aiheuttajat. Selvitetään muuttujat/tekijät, jotka vaikuttavat ratkaisevasti ulostulon laatuun.

Virheen estin (Mistake Proofing)

Mistake Proofing (Virheen estin) määrittää menetelmät, jotka varmistavat, että prosessi on vika-vapaa koko ajan. Se soveltuu mihin tahansa prosessiin, jossa ilmenee toistuvia askeleita, jotka voidaan ohittaa, suorittaa epäjärjestyksessä tai tehdä väärin. Mistake Proofing varmistaa, että tehtävät voidaan tehdä vain yhdellä oikealla tavalla.

Mistake Proofing on menettely, jolla pyritään, kohti nollavirhettä käyttäen tekniikoita, standardeja ja laitteita, jotka ehkäisevät virheiden ja vikojen syntymistä. Menettely tarjoaa työkalun, joka pysäyttää virheen ennen kuin siitä tulee vika käyttäen alasajoa, ohjausta tai varoitusta.

Idioottivarmat menetelmät

Kun virheprosentti on nolla, niin järjestelmää tai systeemiä voidaan kutsua ”idioottivarmaksi menetelmäksi”, Japanilainen vastine sille on Poka-Yoke(Poka = tahaton virhe, Yoke = välttää).

Poka-Yoke –menetelmät

Virheiden esto automaattisesti:
Pysäytin: kun Poka-Yoke aktivoituu, pysähtyy kone tai linja.
Merkinanto: kun Poka-Yoke aktivoituu, käyttäjä saa valo- tai äänisignaalin.Edellinen on vaikutukseltaan tehokkaampi. Se pysäyttää koneen, eikä virheitä pääse syntymään. Jälkimmäinen antaa vain merkin siitä, että jotain on vialla.

Nollavirheestä Six Sigma -metodiksi

1978-luvulla Nollavirheen isä Philip Crosby esitti kirjassaan ”Laatu on ilmaista” idean nollavirheestä.Idea oli hieno ja sen piti ratkaista kaikki laatu- ja tuottavuusongelmat, mutta valitettavasti idean ja ratkaisun välillä oli ammottava aukko ja suuri kysymys kuinka? Crosbyn idea jäi kuitenkin elämään.

Laadunhallinnan kehitystyö johti asteittain tilastollisten menetelmien käyttöönottoon, joissa prosessin tuotteille asetettiin tavoitearvot ja määriteltiin näistä arvoista sallitut poikkeamat. Hyväksyttävän poikkeaman tuli olla ylä- ja alavaihteluvälin sisällä. Tavoitteena tilastollisella laadunohjauksella oli laadun tasaisuus ja vaihtelun pienentäminen tuotantoprosessissa.

Nykyisinkin näillä tilastollisilla prosessinohjausmenetelmillä on tärkeä rooli laadunhallinnassa, ja niiden tunnetuimmat sovellukset ovat SPC (Statistical Process Control) ja 1980-luvulla kehitetty Six Sigma.

Vuonna 1987 nollavirheajattelu muuntui Six Sigma metodiksi. Six Sigmassa ollaan melko lähellä nollavirhettä ja Six Sigma metodilla tähän kysymykseen on pystytty vastaamaan varsin hyvin. Six Sigma on laatutavoite (kuusi sigmaa). Se on hyvin lähellä nolla-virhettä (Cp=2). Hyvin lähellä tarkoittaa 3,4 (ppmo) virhettä miljoonaa mahdollisuutta kohden.

Six Sigman isä Bill Smith hahmotteli Six Sigman 1980 luvun alkupuolella, paljon ennen kuin Motorola otti virallisesti käyttöön 1.1.1987. Hän toimi Motorola Land Mobile Products Sector :lla varapresidenttinä ja vanhempana laadunvarmistuspäällikkönä . Six Sigma -ohjelma luotiin Motorolassa 80-luvulla vastamenetelmänä japanilaisten ylivoimaiseen laatuun erityisesti puolijohde- ja elektroniikkateollisuudessa.Menetelmä tuli ”kaiken kansan” tietoisuuteen, kun Motorola voitti 1988 ensimmäisen jaetun USA:n presidentin laatupalkinnon (Malcolm Baldrige).

Six Sigman jatkokehittäjinä pidetään tri Mikel J. Harrya. Hän vastasi menetelmän kehittämisestä ABB:llä 90-luvun taitteessa. (Harry toimi ABB:llä varapresidenttinä)

Lyhyesti kerrottuna Six Sigma on joukko menetelmiä ja käytäntöjä, joilla parannetaan systemaattisesti prosessia. Tavoitteena on pienentää vaihtelua prosessin ulostulossa (tuotteissa). Vaihtelun pienentäminen tapahtuu tutkimalla prosessin syyseuraussuhteita ja tekemällä onnistuneita muutoksia ulostuloon vaikuttaviin muuttujiin. Six Sigma on myös vertailumitta (benchmark), jolla verrataan prosessien, tuotteiden, palvelujen, ominaisuuksien, laitteiden, koneiden, osastojen ja yritysten laatutasoa toisiinsa. Six Sigman keskeisin vahvuus on sen tieteellinen perusta.

Prosessin kehitystyössä määritellään, mikä on kriittistä asiakkaalle ja yritykselle ja kehittämistä varten perustetaan DMAIC-muutosprojekti. Six Sigma perustuu tieteelliseen parannusmetodiin, jossa hyödynnetään tilastollista ajattelua ja menetelmiä. Six Sigma ei ole parannusohjelma vaan suorituskyvyn (Capability) parannusmenetelmä.

Six Sigma on menetelmä, jossa asiantuntijat ratkaisevat ongelmat tieteellisesti. Six Sigmaan kuuluvat eritasoiset prosessin kehittämisen ammattilaiset, esimerkiksi Six Sigma Black Belt, Green Belt ja Yellow Belt. Vyön väri kuvaa Six Sigman ammatti- ja koulutustasoa. Black Belt hallitsee tilastolliset menetelmät ja muutosprojektin johtamisen. Six Sigma on tilastotieteeseen perustuva laatujohtamisen työkalu. Prosessien kehittämiseen ja tilastollisiin analyyseihin käytetään yleisesti Minitab-ohjelmistoa. Ohjelmistolla on takanaan vuosikymmenten kehitystyö ja sitä käytetään ympäri maailmaa merkittävissä yrityksissä, oppilaitoksissa ja laadunkehitysprojekteissa.

Lähteet:

• Aarne Peltonen / Tuottava tehdas 1998
• Eero e. Karjalainen / koulutusaineisto 1986
• Mike Rother /Toyota Kata / Lean visio
• Philip B. Crosby / Laatu on ilmaista / Laatuteema Oy 1986
• Shigeo Shingo / Zero Quality Control (ZQC)
• The Productivity Press Development Team / Mistake Proofing for Operators