Taustaa Six Sigmalle

Artikkelia täydennetty 15.3.2012 (Tanja Karjalainen)

Miksi Six Sigmaa tarvittiin ja kuinka on edetty tähän päivään ja nykyiseen konseptiin

Laatu on ilmaista. Sitä ei saada lahjaksi, mutta se on ilmaista. Laaduttomuus maksaa – se, ettei asioita tehdä heti ensimmäisellä kerralla oikein. (Crosby 1985, 1)

1978 Philip Crosby esitti kirjassaan ”Quality is Free” ensimmäisen kerran idean nollavirheestä ja valtavista laatukustannuksista (20 – 40 %LV:sta). Idea oli hieno mutta valitettavasti idean ja ratkaisun välillä oli ammottava aukko ja suuri kysymys kuinka?

Yli kolmekymmentä vuotta sitten, 1980-luvulla, laatu muuttui Suomessa japanilaisten laatupiirien ja Philip Crosbyn ”Laatu on ilmaista” -kirjan ansiosta laadun tarkastuksesta laadun aktiiviseen ohjaukseen. Kirjassaan Crosby kysyi, miksi käytetään niin paljon aikaa virheiden ja vikojen etsimiseen ja korjaamiseen, kun niiden esiintymien voitaisiin ehkäistä heti alkuunsa. Crosbyn kirjassa käsiteltiin ensisijassa laatuongelmia ja ongelmanratkaisumenetelmiä. Kirja oli ensimmäinen suomeksi käännetty laatukirja, joka muutti laadun käsitystä merkittävästi. Mm. Crosbyn kirjan innoittamana Suomessa alkoi massiivinen laatukoulutuksen ja laatumenetelmien aika. Organisaatioissa kaikille oli saatava laatutietämys.

1980-luvun jälkipuolisko toi mukanaan laatujohtamisen (TQM) ja myös ensimmäisen yleisen laatujärjestelmästandardin ISO 9000:1987, jossa oli mukana standardoitu laatujohtaminen. Suomessakin yleistyi USA:n laivaston ilmavoimien vuonna 1984 käyttöönottama käsite TQM, kokonaisvaltainen laatujohtaminen. Laadusta tehtiin johtamisen työkalua. Tätä kehitystä siivittivät Joseph M. Juran ja erityisesti W. Edwards Deming ja hänen kirjansa ”Out of the Crisis” sekä siinä julkaistut 14-laatujohtamisen teesiä.

Out of the Crisis

65,00 € + alv (10%)

1980-luku toi myös kansalliset laatupalkinnot ja laatupalkintokriteerit USA:n Malcolm Baldrige (MB) mallinaan. Suomikin sai oman vastineen MB:stä vuonna 1991, Suomen laatupalkinnon. Tällöin Suomi näki myös ensimmäiset laatujohtaja nimityksensä. Odotukset laadulle olivat suuret niin Suomessa kuin muuallakin. Parantamalla laatua liiketoiminta paranee.

Näin ei selkeästi  tapahtunut. Tuloksia odotettiin kiihkeästi niin kotimaasta kuin ulkomailtakin. Laadussa saatiin kyllä paljon aikaan, mutta yritysten liiketoiminnalliset tulokset eivät, sattumia lukuun ottamatta, merkittävästi parantuneet. Laatukouluttaja Eero E. Karjalainen oli mm. soveltanut laadun parannusta valistuneesti eri yrityksiin ja yritykset olivat voittaneet vuoteen 1991 mennessä kolme laatupalkintoa (Kemppi Oy, Stala Oy 2 kpl) ja taito piti olla käsissä. Homma hoitui ja virheet hävisivät, kunnes eräs ”testiyritys” teki konkurssin. Virheet kyllä hävisivät, mutta niin hävisi myös yritys. Onneksi vain väliaikaisesti. Jotain oli laadussa vialla? Samaa asiaa pohdittiin ja tutkittiin ympäri maailman. USA:ssa käynnistyi kiivas keskustelu TQM:stä ja laatupalkintokriteereistä. Artikkelissa ”Is TQM Dead?” vuonna 1994 todistettiin monin tavoin, että laatujohtaminen ja siihen liittyvä ongelmanratkaisu ei kyennyt aikaansaamaan merkittävää muutosta yrityksen tuloksiin. Laadun uudelleen arviointi oli alkanut. Ensimmäisenä asiaan reagoitiin Malcolm Baldrigen osalta muuttamalla palkintokriteereitä voimakkaasti tulos- ja asiakastyytyväisyyspainotteisiksi. Näin tehtiin myös Suomessa. Olimme laadun kriisissä samalla kun Suomea koetteli syvä talouslama, joka peitti tämän kansainvälisen laatukriisin.

Nyt kun katsomme aikaa taaksepäin ja peilaamme aikaa tämän päivän kuumaan laatuilmiöön, Six Sigmaan, huomaamme, että sen juuret luotiin juuri näinä laadun kultaisina murrosvuosina. Oli vuosi 1984, kun Six Sigma otti ensiaskeleensa Motorolassa. Tri Mikel J. Harry työskenteli yhdessä Bill Smithin kanssa luoden tietämättään metodia, joka 15-vuotta myöhemmin mullisti laatukentän. Kukaan ei voinut aavistaa, että vuonna 1988 julkaistu kirjanen ”The Nature of Six Sigma Quality” muodostaisi vedenjakajan. Sattuma oli vain vienyt Harryn nenän alueelle, joka vuosikymmen myöhemmin osoittautui käänteentekeväksi. Six Sigmaa kehitettiin, sovellettiin ja levitettiin yhä laajemmalle ja laajemmalle – suunnitteluun, myyntiin, palveluun, transaktioihin, liiketoimintaan – ja aina se näytti toimivan.

Yllättävää on, että Six Sigma, täysin uusi konsepti syntyi samaan aikaan, kun laatuyhteisöllä oli hyvät ja hyväksytyt opit, joilla se yritti taltuttaa laatuongelmia. Philip Crosby, W.E. Deming ja J.M. Juran olivat voimissaan. Myös japanilaisilla, Kanoa myöten, oli lusikka syvällä kansainvälisessä ja suomalaisessakin laatusopassa. Laadussa saatiin kyllä paljon aikaan mutta ei ehkä kaikkea, sillä yritysten tulokset eivät, sattumia lukuun ottamatta, merkittävästi parantuneet. Six Sigman ja TQM:n tiet kulkivat eri suuntiin. Kun TQM kehittyi laadun liiketoiminnaksi, Six Sigma kehittyi liiketoiminnan laaduksi. Six Sigma ei todellakaan ole mikään uudelleen paketoitu TQM, vaikka onkin saanut paljon vaikutteita suurilta guruilta.

Six Sigman historia

Six Sigman juuret ns. mittastandardina voidaan jäljittää Carl Frederick Gauss:n (1777-1855), joka kehitti normaalijakauman konseptin. Six Sigma on mittastandardi tuotteen vaihtelulle, joka taas voidaan jäljittää 1920 luvulle, jolloin Walter Shewhart esitti, että kolme sigmaa keskiarvosta on kohta, jonka jälkeen prosessi vaatii korjausta. Tällöin eksakti piste levisi 3-sigman hajonnaksi, kohinaksi. Asioita ei pystytty selittämään tarkasti ja Newtonin eksakti ajatus korvautui kvanttimekaanisella epätarkkuudella synnyttäen SPC:n. Uusi SPC -teoria, kohina, luotiin, kun vanha johti paradokseihin ja jopa laadun heikkenemiseen parantumisen sijasta. 

Ensiaskeleet Six Sigman kehittelylle otettiin oikeastaan jo 1979, kun Motorolan johtaja Art Sundry totesi kokouksessa: ”The real problem at Motorola is that our quality sinks!”. Insinööri Bill Smith, Motorola Communications Sector, alkoi tutkia yhteyttä tuotteen asiakaseliniän (field life) ja tuotteen tuotannossa tapahtuvien korjausten lukumäärän välillä (Mikel J. Harry 2000; Huesing 2008.) 

Vuonna 1985 Bill Smith esitti tutkimuksen ja tuloksensa: ”Jos tuote löydetään viallisena ja korjataan tuotantoprosessissa, muut viat jäävät löytymättä ja löytyvät myöhemmin käytön aikaisessa vaiheessa. Jos tuote valmistetaan virhevapaana, se harvoin vioittuu käytön aikaisessa vaiheessa” (kuvio). (Karjalainen 2009, Huesing 2008). Motorola oppi käytännössä, että eksakti vika ja korjaustoiminta eivät ole ratkaisuja. Ongelmia on tarkasteltava uudesta näkökulmasta – virhevapaasta prosessista.

Vanha uskomus oli, että etsitään tuotantoprosessista virheet mahdollisimman tehokkaasti esiin, ja korjataan nämä. Laadun pitäisi parantua merkittävästi, mutta näin ei käynytkään.

Six Sigma -ajattelun ja konseptin kehittäjiä ovat Bill Smith, Richard Schroeder ja Mikel J. Harry. Six Sigma -ohjelma luotiin Motorolassa 1980-luvun puolivälissä vastamenetelmäksi japanilaisten ylivoimaiseen laatuun erityisesti puolijohde- ja elektroniikkateollisuudessa. Motorola oli tällöin menettämässä markkinaosuuttaan erityisesti Japanilaisille kilpailijoille, asiakastyytymättömyys oli yleisempää kuin tyytyväisyys ja toimintakustannuksetkin olivat aivan liian suuret, joka taas johti synkkiin tuloksiin. Oli siis pakko tehdä jotain. Motorolan tapa tehdä liiketoimintaa ei perustunut asiakastyytyväisyyteen. Sisäinen byrokratia antoi kovin vähän mahdollisuuksia ja aikaa keskittyä asiakkaan palvelemiseen ja kuuntelemiseen.           

Läpimenoajat olivat pitkiä ja tämä ei myöskään tukenut asiakastyytyväisyyttä. Motorolan tuotteiden laatu ja luotettavuus ei myöskään ollut sillä tasolla kuin olisi pitänyt olla. Asiakkaat saivat liian usein viallisia tuotteita. Takuukorjaukset söivät suuren osan tuotoista. Osastot kärsivät suurista hävikeistä eikä suorituskykykään ollut riittävä. Ongelmia siis riitti.

Ryhmä johtajia lähetettiin Japaniin opiskelemaan parempia toimintatapoja ja tuotteen laatutasoa. He havaitsivat, että Japanissa oli kansallinen ohjelma työntekijöiden sitouttamiseen ja tiimiyttämiseen, joka keskittyi toimintoihin, joilla paremmin pystytään palvelemaan myös asiakkaita. Japanilaiset olivat myös oivaltaneet, että työntekijöiden lihasten lisäksi heidän aivonsa ja tietotaitonsa kannattaa käyttää hyödyksi. He myös oivalsivat, että mitä monimutkaisempi tuote on, sitä suurempi on mahdollisuus epäonnistumiseen. Motorolan ongelmat olivat siis kaikkialla – liiketoimintayksiköissä ja tuotantolinjoilla. Jotain oli tehtävä, jotta saataisiin positiivisia tuloksia nopeasti. Tästä syntyi tarve Six Sigman kehittämiseen, johon sittemmin 2000-luvulla on yhdistynyt yhä enemmän japanilaista lähestymistapaa Leanin muodossa.

Motorola oppi asiakkailtaan, että heidän täytyy muuttaa systeemiään kaikissa toiminnoissaan – tuotannossa, palvelussa, hallinnossa, myynnissä – keskittyen kokonaisvaltaiseen asiakastyytyväisyyteen. Japanilaisilta he oppivat, että ottamalla kaikkien työntekijöiden aivot käyttöön virheiden ja poikkeamien vähentämiseksi ja ennaltaehkäisemiseksi prosesseissa, saadaan tehokkaasti nostettua tehokkuutta ja moraalia. Ei riittänyt, että tehokkaasti korjattiin aiheutuneita ongelmia ulostulosta. He myös oppivat, että yksinkertaisemmat suunnitelmat tuottavat paremman laadun ja luotettavuuden. Tutkiessaan tuotteen alkuvaiheen vikoja he havaitsivat, että heidän on parannettava tuotantotekniikoitaan, jotta pystytään varmistamaan, että tuote tehdään ensimmäisellä kerralla valmiiksi. Nämä tarpeet yhdistettiin ja siitä tuli visio ja toimintakehys Six Sigma hankkeelle. Avainhenkilö tässä kaikessa oli Bill Smith. Bill oli korkean tason laatujohtaja, joka ansaitsee kunnian Six Sigman matemaattisen taustan kehittelystä.

Six Sigman varsinaisena syntymäpäivänä voidaan pitää 15.1.1987, kun Motorola virallisesti julkisti ”Six Sigma Quality Program” -ohjelman ja Six Sigma tavoitteen: saavuttaa < 3,4 virhettä miljoonaa mahdollisuutta kohden (Motorola University 2010). Kaiken kansan tietoisuuteen ohjelma tuli, kun Motorola voitti vuonna 1988 ensimmäisen jaetun USA:n presidentin laatupalkinnon eli Malcolm Baldrige -laatupalkinnon. Ennen ohjelmajulistusta Six Sigman taustaa oli selvittänyt jo edesmennyt insinööri Bill Smith. Hän oli tutkinut virheiden ja poikkeamien kokonaisvaikutuksia laatuun ja tuottavuuteen. Smithin työ loi pohjaa tri Mikel J. Harryn ja Richard Schroderin jatkokehitykselle, mikä vastasi kysymykseen, kuinka Six Sigma ”nollavirhetaso” saavutetaan prosessissa. 1990-luvun taitteessa, Motorolan jälkeen, Harry jatkoi menetelmän kehittämistä ABB:llä, jolloin Harry toimi yrityksen varapresidenttinä vastuunaan laatusysteemin kehittäminen.  

Bill Smith oli kuitenkin enemmän kuin Six Sigma algoritmien kehittäjä. Motorolalla häntä nimitetään Six Sigman isäksi, vaikkakin Mikel J. Harry on ehkä tunnetumpi nimi Six Sigman takana – johtuen varmasti Six Sigman jatkokehittämisestä sekä myöhemmin sen julkaisemisesta ja lanseeraamisesta suuren kansan tietouteen. Siinä Mikel J. Harry oli vahvasti mukana. (Karjalainen & Karjalainen 2002, 10)

Bill Smith, tri. Mikel Harry ja Richard Schroeder olivat luomassa ja kehittämässä ainutlaatuista muutosjohtamisen ja dataperusteisten menetelmien yhdistelmää, joka erotti Six Sigman yksinkertaisesta laadun mittaustyökalusta tämän päivän läpimurtoliiketoimintafilosofiaksi. Uudet teoriat ja ideat yhdistettiin tunnettuihin perusperiaatteisiin ja tilastollisiin menetelmiin. Tähän otettiin mukaan myös liiketoiminta- ja johtajuusperiaatteet, jolloin saatiin kokonaisvaltainen johtamissysteemi.

Yhdessä Harry ja Schroeder nostivat Six Sigman myös työntekijäportaalta johtoryhmiin luomalla idean läpimurtostrategiasta ja sigmatasoista sekä myöhemmin infrastruktuurin, jossa Black Beltit, Green Beltit, Yellow Beltit ja Championit työskentelevät prosessien parantamiseksi. Ei sillä, etteikö Motorolalla jo olisi 1980-luvulla ollut vastaava hierarkia. Siellä koulutettiin insinöörejä ja tutkijoita, jotka olivat ns. Six Sigma osaajia. He hallitsivat edistyneet tilastolliset tekniikat, koesuunnittelun ja muut työkalut, jotka nyttemmin kuuluvat Black Belttien osaamisalueeseen. Myös tehtaan työntekijöistä muodostettiin tiimejä perustuen Japanilaiseen laatupiirimalliin. Nämä tiimin jäsenet saivat koulutusta ja valmennusta ongelmanratkaisumenetelmiin ja laadunparantamiseen. Heille opetettiin ongelmanratkaisutyökaluja, jatkuvan parantamisen malleja ja tiimityötaitoja. Näitä yksilöitä alettiin myöhemmin kutsua Green Belteiksi ja Yellow Belteiksi. 

Ensimmäisen kerran termistä Black Belt puhuttiin, kun Mikel Harry ehdotti termiä vuonna 1988 herralle nimeltä Cliff Ames (Unisys). Cliff Ames vastasi Harrylle, että: ”That’s it, That’s sexy. I can sell that!”. Varsinaisesti eri osaamistasojen esitystapa erivärisinä vöinä standardoitui Motorolan tavaksi vuonna 1991 ja termit Black Belt, Green Belt, Yellow Belt ja Champion tulivat Motorolan Six Sigma -ohjelmaan. Tällöin Six Sigma oli jo kasvanut ja tullut tunnetuksi standardiksi monissa tuotanto-, palvelu- ja jälleenmyyntiorganisaatioissa. (Huesing 2008)

Motorolan Six Sigma -ohjelman tuloksena oli merkittävä laatutason nousu useissa tuotteissa sekä lopulta kansallinen laatupalkinnon voitto. Six Sigma auttoi Motorolaa saavuttamaan myös merkittäviä tuloksia viivan alle – itse asiassa yritys dokumentoi hyvin pian yli 16 miljardin säästöt tuloksina Six Sigma -hankkeista. Esitetyt tulokset olivat aivan käsittämättömiä, 1000 – 10000 kertaa parempia kuin yleisesti odotettiin. 1980-luvulla virheet ilmaistiin sadasosina eli prosentteina, Motorola esitti virheet miljoonasosina eli PPM:nä. Kaikki halusivat tietää, kuinka Motorola oli tehnyt sen. Six Sigma pysyi harvojen salaisuutena lähes kymmenen vuotta. Toki laatukenttä aavisti, että jotain suurta on tapahtumassa, mutta tällöin ei vielä tiedetty mitä. 

1990-luvulla Motorolan johtaja, Bob Galvin, päätti avata Six Sigma salaisuuden suurelle yleisölle ja palveluna Amerikan laatuyhdistykselle (ASQ) patrioottisena isänmaallisena tekona. Motorolalle rekisteröidyn Six Sigma tuotteen ja menetelmän käyttö sallittiin ilman oikeudellisia sanktioita. Yritykset kuten Texas Instruments, Asea Brown Boveri, AlliedSignal ja General Electric ottivat Six Sigman käyttöönsä ja alkoivat saavuttaa huikeita tuloksia. Vuoteen 2000 mennessä suuri osa maailman merkittävimmistä yrityksistä oli ottanut Six Sigman käyttöön. Tästä on suoria tuloksia monilta USA:n johtajilta, jotka ovat avoimesti kehuneet Six Sigman etuja. Tällaisia johtajia ovat esimerkiksi Larry Bossidy, Allied Signal (nyt Honeywell) ja Jack Welch, General Electric. Yleisenä huhuna liikkuu, että Larry ja Jack olivat pelaamassa golfia eräänä päivänä ja Jack löi Larryn kanssa vetoa, että hän pystyy soveltamaan Six Sigmaa nopeammin ja paremmin tuloksin GE:llä kuin mitä Larry Allied Signalilla. Oli miten oli, tulokset puhuvat puolestaan.

2000-luvulta lähtien Six Sigma on ollut merkittävä johtamisfilosofia mm. Motorolalla ja siihen on integroitu vahvasti mukaan myös japanista lähtöisin oleva Lean tai ehkä tunnetummin Toyotan tuotantomenetelmä. Tänä päivänä suuri joukko yrityksiä ympäri maailman on ottanut käyttöön Six Sigman ja sen tavan tehdä liiketoimintaa. 

Mitä Six Sigma on?

Six Sigma on kehittynyt ajan myötä. Se on enemmän kuin pelkkä laatusysteemi kuten TQM tai ISO 9000. Se on uusi tapa johtaa liiketoimintaa. Se toi uuden teorian ja selityksen sille, miksi prosessin vaihtelu on minimoitava, miksi on edullista pyrkiä 0-virheeseen. Geoff Tennant (2001) kuvaa kirjassaan Six Sigma – SPC and TQM in Manufacturing and Services: Six Sigma on monta asiaa ja voisi olla itse asiassa helpompaa listata asiat, joita Six Sigma ei ole. Six Sigma voidaan nähdä mm. visiona, filosofiana, symbolina, mittana, tavoitteena, menetelmäoppina, jne.

Six Sigma ei ole pelkkä laatutyökalu, prosessiorientoitunut parannustyökalu tai liikkeenjohdon uusi muotisuuntaus. Se on syvälle tunkeutuva, laajalle vaikuttava ja sovellettavissa oleva systeemi, jolla saadaan merkittävä parannus liiketoimintaan ja sen tuloksiin. Six Sigmalla saadaan kvanttihyppy liiketoimintaan ja sen tuloksiin, jossa raha on moottori ja laatu sen polttoaine. Ei toisinpäin, kuten laatu-uskovat usein väittävät.

Ei ole sattumaa, että hyvin konfiguroitu Six Sigma on synnyttänyt merkittäviä muutoksia yritysmaailmassa. Six Sigma on ensimmäinen laatumenetelmä (lue parannusmenetelmä), jolla on todistettava vaikutus yritysten tulokseen ja sitä myötä laatuun. Se on myös ensimmäinen laatuhanke, jonka rahamaailma on noteerannut. Tänään tiedämme myös syyt, miksi klassiset laatuajatukset eivät ole tähän pystyneet, ei edes muutetut ja uudistetut MB- tai Euroopan -laatupalkintokriteerit.

Quality Progress -lehti julkaisi syyskuussa 1999 Timothy Bernqvist ja Kenneth D. Ramsingin artikkelin laatupalkinnoista ”Measuring Performance After Meeting Award Criteria”. Artikkeli päätyi varsin lohduttomaan toteamukseen: ”tämän tutkimuksen perusteella emme voi yksiselitteisesti määrittää, ovatko laatupalkinnon voittaneet yritykset suorituksiltaan parempia kuin muut”. Bernqvist oli väitellyt tohtoriksi tätä aikaisemmin vuonna 1996 aiheenaan ”An Assessment of the Operational and Financial Impact on Companies of Quality Awards in United States”. Tämän julkaisemattoman väitöskirjan tulokset tihkuivat laadun ammattilaisten tietoon varsin nopeasti.

Henki ja ajatus TQM:ssä ja laatupalkinnoissa on toki hyvä mutta tulos ei vastaa odotuksia. Ne eivät tuo merkittävää parannusta yrityksen liiketoimintaan ja taloudelliseen tulokseen. Näin lienee Suomessakin. Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkija, Seppo Ahvenainen toteaa artikkelissaan ”Laatupalkintomallin käyttö lisää organisaation menestymien mahdollisuuksia” (Exba 3/2002): ”Selvityksessä tuli ilmi, että laatutyön vaikutusta organisaation tuloksellisuuteen – erityisesti taloudellisiin tuloksiin – on vaikea mitata määrällisesti”. Mittaus määrällisesti onnistuisi, jos taloudellinen muutos olisi merkittävä. Ahvenainen toteaakin, että ”kohdeorganisaatioiden vähäisyys on analyysejä rajoittava tekijä Suomen kannalta”. Niin se oli myös USA:ssakin paljon suuremmasta analyysipohjasta (n. 700 yritystä) huolimatta, koska muutos oli pieni. Laatupalkintovoittajat ovat toki hyviä ja laatupalkinto luo menestymisen mahdollisuuksia, kuten Seppo Ahvenainenkin toteaa, mutta sitä käyttävät yritykset eivät pysty parantamaan tulostaan merkittävästi nopeammin kuin muut yritykset.

Näiden tapahtumien jälkeen lukuisat laadun ammattilaiset ovat yrittäneet yhdistää laadun konsepteja kylmiin liiketoiminnan realiteetteihin. Näin tehtiin myös meillä. Kun testiyritys teki konkurssin vuonna 1993, käännettiin kelkka ympäri ja laadun sijaan tarrauduttiin tekijään, jolla on tieteellisesti todistettu liiketoiminnallinen vaikutus. Tämä tekijä on läpimenoaika (cycle time) ja kyseessä on sen lyhentäminen. Läpimenoajan lyhentämiseen tri Eliyahu Goldratt on luonut teorian, jota kutsutaan esteiden teoriaksi tai Theory of Constraints, TOC. Tätä teoriaa W. Edwards Deminkin suositteli kirjassaan. Jos läpimenoajan saa lyhenemään, liiketoimintatulos paranee. Jotta lyhentäminen olisi mahdollista, on virheet poistettava koko prosessista. Keino tepsi, testiyritys toipui ja voitti vuonna 2000 Suomen Laatupalkinnon. Kyseessä on Salpausselän Kirjapaino Oy, jossa kaikki tehtiin niin oikein ”väärin päin”. Liiketoimintamittarilla parannettiin laatua eikä laadulla liiketoimintaa. Yrityksen kehitys, toiminta ja kuvaus on julkaistu kirjassa ”Laatujohtamisoppien soveltaminen PK-yritykseen”.

Laatujohtamisoppien (TQM) soveltaminen PK-yritykseen

50,00 € 30,00 € + alv (10%)

Six Sigmassa toimitaan juuri näin eli parannetaan liiketoimintamittarilla laatua eikä laadulla liiketoimintaa. Tämä on syy, miksi olemme jo useita vuosia tutkineet Six Sigmaa, kirjoittaneet siitä ja nyt myös usean vuoden kouluttaneet ihmisiä johtoryhmistä parannusryhmien vetäjiin, Black Belteihin. Oma kokemus vain tyrkkäsi meidät sattumalta uudelle tielle 1990-luvun alkupuolella. Ei liene sattuma, että suuri osa julkistetuista Six Sigma Black Belt -projekteista liittyvät tavalla tai toisella läpimenoaikaan.

Six Sigma on tullut maailmanlaajuiseksi laatustandardiksi. Amerikan laatuyhdistys edistää Six Sigmaa ja sen leviämistä ympäri maailman mm. vuosittaisilla konferensseilla. ASQ on kehittänyt Six Sigman ”Body of Knowledgen”, jota kaikki keskeiset ja parhaat Six Sigmaa kouluttavat tahot noudattavat. Yliopistot maailmanlaajuisesti tarjoavat kursseja Six Sigmasta. Tuhannet kouluttajat, konsultit ja softayritykset tarjoavat tuotteitaan ja työkalujaan markkinoille. Vuoteen 2004 mennessä Six Sigmasta oli kirjoitettu yli 200 kirjaa, tänä päivänä Amazon kirjakauppa antaa Six Sigma hakusanalla 1269 tulosta. Vuonna 2004 Six Sigma termin syöttäminen Googleen palautti 2 320 000 osumaa, tänä päivänä google antaa 7 670 000 osumaa. Six Sigma on tämän päivän juttu, se ei ole ohimenevä muoti-ilmiö. Sen tehoon ja kykyyn saada euroja tai dollareita viivan alle luottavat monet suuret yritykset ja kuten jo aikaisemmin on sanottu, tulokset puhuvat puolestaan. Tapa parantaa tuotteita ja palveluja on pysyvästi muuttunut.